北大汇丰智汇书屋｜大战略：如何突破企业的现实困境

  2018年，张一鸣曾立下目标：三年后，字节跳动超过一半的用户要来自海外。他的底气，来源于字节跳动旗下产品，“抖音”海外版TikTok在全球同领域APP中的碾压态势。截至今年4月，TikTok全球下载量已超越20亿次。2020年以来，TikTok已连续数月蝉联全球移动应用（非游戏）收入榜冠军，仅7月单月收入超过破一亿美元，这一数字是去年7月同比的8.6倍。

  然而，这种梦幻般的海外征途却在今年遭遇了重大危机。继6月29日，印度宣布禁用TikTok后，其在美国的业务也深陷“美国陷阱”泥潭。

  在8月5号针对中国企业的净网行动发布后，6日晚特朗普即发出两则总统行政令，要求封禁微信和TikTok。14号，特朗普再一次明确说TikTok美国业务的交割，必须在11月12号之前完成。8月27日，任职三个月的TikTok首席执行官凯文·梅耶尔选择辞职。虽然TikTok已经针对美国总统特朗普8月6日颁布的第一道行政令提起了行政诉讼，但依目前的局势，这次事件对字节跳动无疑是一场异常艰难的考验。

  企业在发展壮大的过程中，无论规模大小，都会遇到难以破解的困局。而造成困局的因素，有天灾，也有人祸；有主观原因，也有客观的不可抗力。而这时，企业的战略选择就成为能否破局的决定性因素。

  克里斯·布拉德利、贺睦廷与斯文·斯密特在麦肯锡从事了多年研究工作，他们所著的《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》讲述了如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。他们以研究几千家企业的“硬数据”为基础，指出哪一些原因对企业的超常业绩至关重要，哪一些原因则作用平平。今天小丰带你走进《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》一书，看看如何采取重大举措提升企业战略的成功概率。

  彼得·德鲁克曾有一句名言：“文化能把战略当早餐吃。”通过常规的商业书籍或咨询项目报告获得的框架和工具有助于构建你的思维体系，并帮助你形成一些想法。不幸的是，它们往往无法让我们突破真正的障碍，最终制定出优秀的战略。原因很简单：战略的人性面远远压倒了智力层面的因素。

  在企业战略办公室里，几乎人人都能信心满满地提出某项战略。但却往往因为个人偏见和人际因素，陷入泥沼，难以制定和落实清晰有效的战略。负责制定战略的人都很聪明而且经验比较丰富，很乐于接受智力上的挑战。但是，战略并非唯一重要的事情。工作乃至事业，也同样在他们的考虑范围内。如果过度承诺或无法履行自己的绩效目标，就有可能失去工作或地位。因此，谨慎的管理层为了保住工作而开展的战略决策流程，自然就很少能为公司带来最好的结果了。预算流程也会带来干扰。你或许在讨论一个为期5年的战略，但大家都知道，真正重要的是第一年的预算。这就难免会涉及其他的“游戏”。例如，多数管理者都会努力为来年确保资源，同时尽可能推迟这些投资回报的考核时限，比如推迟到让人们忘记最初的承诺，或者他们自己已经调到其他岗位。

  以上所有因素最终会合力作用呈现出曲棍球杆效应，在明年的预算出现再下降后，信心满满地展示未来的成功。

  曲棍球杆效应随处可见。甚至可以说，“商业计划”就是曲棍球杆效应的专业术语。我们常见的图表，都需要最初一两年的投资，还要忍受一些亏损，然后里面的营收和利润会在几年之后直线上升。

  很多人的亲身经历都表明，这些设想很少能真正的完成，但在申请非常非常重要的首年运营预算时，这的确是个好办法。人们会阐述雄心勃勃的目标，宣称他们要大量的资源——但内心却很清楚，经过协商之后，他们要的资源可以减半。作为管理者，还有一个原因迫使你不得不利用曲棍球杆效应——其他人都在这么做。尽管知道这种预测“不切实际”，但如果你不这么做，就表明你对自己的业务缺乏信心。展示曲棍球杆效应就像一种仪式，所有人都要参与。

  深入的了解了关于战略的人性面对重大举措的阻碍，那么该如何有效地解决这些人性面障碍，从而完成战略决策流程、领导团队、制定和执行战略以及实现更好的业绩？

  事实上，在解决重大战略问题的同时，确定一致认可的计划几乎是不可能的。要确保紧急问题优先于重要问题，并且重大问题不会被忽略。此外，这些复杂的战略问题并不是线性的，还充满不确定性，与3~5年计划的线性特征格格不入。长期性和预期性的理念好比“实物期权”，关键是要不断学习和逐渐精通相关能力。对于3年规模增长方面的计划，重点是管理资本投资、实现里程碑式的发展并展现良好的用户接受度。对于短期性及高度熟悉的计划，应该主要关注年度财务成果。系列计划本身也应当是变化发展的，需要跟着时间的推移予以调整，而不是被“束之高阁”。

  真正的战略是就如何取得成功做出难以逆转的选择。而计划则是关于怎么样做选择。然而第一步常常被忽略，尽管我们、为计划贴上“战略”的标签，试图让自己心安。但如果方向跑偏，精准的计划不过是通向错误的未来。通过选择式而非计划式方案重新构建战略决策的讨论，整个情形将会完全不同。为了建立自己的战略决策坐标，首先要确定选择的主轴线——必须是“难以逆转”的选择。将其看作下一批管理团队必接受的事情。然后对每个选择维度提出三五种可能的选项。总体战略选项就是精选这些选项，然后组合而成。辩论和分析都应当着重关注少数最艰难的选择。

  “抹花生酱”方法是重大举措的最大敌人。如果资源平摊到所有业务和运营部，将基本没办法做出任何重大举措。我们的多个方面数据显示，与同步提升每个业务或运营相比，通过一两个业务的突破提升在经济利润曲线上的位置的可能性要大得多。为此，你必须尽可能识别突破性的机会，然后投入需要的所有资源。这在某种程度上预示着要让团队围绕着可能的优胜者工作——这通常也是问题开始的地方。尽管出于好意，但资源平摊方法会深入影响战略流程。

  战略的人性面可能会让三年计划掩盖真正的游戏：协商第一年的内容，这将成为预算。管理层往往会对第二年和第三年的事情感兴趣，但也许第一年，就经历了由开始到完结的全过程。因此我们应该变革，别让战略结束在预算开场时。

  这些以预算为基础的讨论中，罪魁祸首之一是“基本情形”——计划中业务的某个具体版本，基于环境和公司战略的多个模糊的假设。在真正了解实际业务绩效的公司，基本情形很少是固定的，它更像是一个浮锚，参照点依据环境和假设上下浮动，而上一年的数据是唯一的实际参照点。

  立足于维持现状的情景有助于避免那些造成不切实际的“曲棍球杆”的最主要的原因。对自己真正需要走多远有更好的了解，而不是一味假设基本情景中的进步会一直出现。将看到重大举措需要发挥多大的影响力才能改变企业的发展轨迹。假如没有证据充分的维持现状的情景，将很难在战略决策讨论中区分事实和虚构。

  要调动资源和预算，需要确保某些特定的程度的资源流动性。资源流动性本质上是战略通用货币，但大部分企业都付之阙如。如果你没有一点资源可以拿出来，又怎么为战略下注？只有当资源足以支撑重大举措时，战略和执行之间的交接才能实现。接下来才可以真正开始启动执行工作，并且对管理层追责。他们再也不能以资源受限为借口。

  在需要实施重要生产力改进倡议时尽早行动，以便在调整资源配置之前释放资源。资源也能够最终靠其他方式释放，如剥离、资本注入等。我们在这里强调生产力，因为战略资源不仅仅是现金。营业费用和人才同样重要，资源释放开来以后才能够直接进行再分配。明确区分释放资源的计划与重新投资的机会，是任何重要生产力改进的基础，并且要把握好重新配置的资源。

  我们都知道，业务部门在制定战略计划时，往往会让目标负重。在公司层面汇总这些计划时，一些缓冲因素会累积成公司的负重沙袋，让“曲棍球杆”衍生出来。由于规避风险，公司并没有按照有利于业绩突破的方式设定目标和进行资源配置。将业务部门的战略进行加总的做法，也是我们很少在公司层面看到重大举措的原因所在：许多并购计划和其他重大方案在单个的业务部门负责人看来风险太高。这些计划从来都不可能会成为带入战略办公室的最终名单。

  摒弃目前“沙袋预算，曲棍球杆战略”的做法，通盘管理风险和投资。也就是放弃自下而上加总各部门独立预算的做法，转而建立全公司的统一视角。由此促使人们讨论增长计划，他们会关心能做到哪种程度，以及所需要的资源。因此，会要求每个人提出增长计划，也许会坚持某个水平以确保任何一个人都有恰当的想象力和胆识。改进计划也是如此。只有在人们将最佳想法都拿出来之后，才能开始讨论风险。

  除非整个团队都树立以公司利益为中心的责任感，否则将很难使其全力支持调整业务所需的重大举措。要深究原因，但不要只针对失败。了解成功的原因也同样重要。不希望对虽败犹荣的行为问责，同样也不想奖励瞎猫碰到死老鼠的运气。希望鼓励的是真正有效的努力。人们都要知道，自己不会单纯因高风险的计划没有达成而受到惩罚，在激励机制中将其反映出来，这点十分关键。

  战略的执行有始才有终，因此必须要迈出第一步。这在某种程度上预示着在确定重大举措后，你必须将之分解为一个个比较接近的目标，可以在合理的期限内切实完成。

  关注于第一步。人们很容易将长期计划与长期措施相混淆。我们抱着这一天一切都将完美完成的憧憬离开办公室，但事实上可以真正控制的事情是现在正在做的，这就是战略的敏锐性所在。

  从未来回溯。与其沉浸在想象目标的幻境中，还不如回到现实，老老实实确定里程碑标志。将整个增长过程以6个月为周期进行分段。然后自问：我需要在前6个月完成的事务是不是真的可行？如果第一步没法走，别的部分也属枉然。

  战略既是科学，也是一种艺术。制定战略并不是特别容易，制定优秀的战略更需要创意泉涌。执行战略则需要坚决而富有弹性的领力。但战略的人性面可能会带来阻碍。它会摧垮优秀理念，还会造成曲棍球杆资源不足，“花生酱”被平均涂抹，由此产生令大家都失望的结果。

  必须汲取战略决策的经验，采取务实的外部视角。只有这样才能改变环境，在战略办公室开展更加坦诚的讨论。然后，才有机会就采取重大举措的战略决策达成共识。你可以更容易地在制定团队激励机制方面做到公正，在行业状况对业绩的影响程度和个人绩效优劣之间进行正确的差异化考核。让每一个人都按照符合企业以及它利益相关者最大利益的方向努力，而不是各自为政。从而为大家创造更美好的生活，带来更有利的结果。

  对于中国出海企业的破局，其实面临着更多的错综复杂的不确定因素，这远不是《突破现实的困境》能够囊括的。不知TikTok前路如何？此时将面临怎样的重大战略决策？或许以拖带变也是一种不错的应对方式吧。但或许对于正处于现实职场困境中的你，本书中的观点能带给你不同的启迪。

  参考文献 《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》克里斯·布拉德利,贺睦廷,斯文·斯密特

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